Cho đến năm 2020, chiến lược giáo dục đại học chỉ đơn giản như hướng dẫn trên một chai dầu gội: gội, xả, lặp lại. Vào mỗi mùa thu, khuôn viên trường sẽ mở cửa đón một lớp đầu vào của năm đầu tiên đại học, với đợt học mới của năm tiếp theo đã sẵn sàng. Và trong khi, trong nhiều trường hợp, các trường đại học phải điều chỉnh chiến thuật và ngân sách để thích ứng với những thay đổi nhỏ trong số lượng tuyển sinh và tỷ lệ giữ chân, ít trường chú ý đến chiến lược dài hạn, tổng thể hơn.
Michael Porter, giáo sư chiến lược Harvard nổi tiếng, đã mô tả bản chất của chiến lược là thực hiện các hoạt động khác với các hoạt động của đối thủ – hoặc ít nhất, thực hiện các hoạt động tương tự theo những cách khác nhau. Lưu ý: không phải là tốt hơn. Mà là Khác biệt. Quá nhiều nhà lãnh đạo trường đại học vẫn kiên định tập trung vào “tốt hơn”, do đó đi vào vòng luẩn quẩn bội chi cho trải nghiệm đại học, tạo ra ký túc xá “tốt hơn”, thức ăn, cơ sở giải trí, đội thể thao và thậm chí cả lớp học trực tuyến.
Tính độc đáo có thể có nhiều dạng. Ví dụ: Đại học Florida có một lợi thế cạnh tranh đáng kể về vị trí của mình. Đại học Vermont không thể mô phỏng theo đại học Florida. Nhưng tính độc đáo sẽ lâu bền hơn khi nó bắt nguồn từ một tập hợp các hoạt động củng cố riêng biệt gây khó khăn cho việc nhân bản. Hãy lấy Đại học Massachusetts Lowell làm ví dụ, nơi tự hào về tinh thần kinh doanh. Trong khi nhiều trường đại học hay nói về các chương trình khởi nghiệp, UMass Lowell’s được kết hợp độc đáo và phức tạp vào hệ sinh thái kinh tế, kỹ thuật và dân sự của khu vực.
Lợi thế dựa trên địa điểm này thể hiện trong một chương trình có tên là Người tạo sự khác biệt, liên quan đến chương trình STEM đẳng cấp thế giới, một vài không gian nhà sản xuất và phòng thí nghiệm, một vườn ươm khoa học đời sống chứa gần 50 công ty khởi nghiệp (để học tập qua kinh nghiệm) và mối quan hệ sâu sắc với hành lang khoa học đời sống Boston. Mạng lưới tài nguyên, hoạt động và mối quan hệ phức tạp này được củng cố hàng ngày, cho phép UMass Lowell duy trì lợi thế trong thị trường giáo dục đại học cạnh tranh nhất trên thế giới.
Điều quan trọng là phải hiểu giải pháp thay thế duy nhất để cạnh tranh về tính độc nhất là: cạnh tranh về chất lượng hoặc giá cả. Nhưng khi cuộc chiến giá cả leo thang nhanh chóng, các đối thủ cạnh tranh lớn hơn thường đánh bại những đối thủ nhỏ hơn vì lợi thế về quy mô và phạm vi: hãy nghĩ đến Amazon và Walmart. Và đối với các trường đại học truyền thống, với tất cả các chi phí cố định của họ, cố gắng tham gia vào cuộc cạnh tranh về giá với những người khổng lồ trực tuyến như Southern New Hampshire hoặc các trường đại học Western Governor là một đề xuất thất bại.
Còn lợi thế cạnh tranh liên quan đến thương hiệu thì sao? Chắc chắn, thương hiệu đóng một vai trò quan trọng – nhưng chỉ ở mức độ nhất định. Sức mạnh tồn tại của thương hiệu của một tổ chức phụ thuộc vào việc thực hiện thành công những lời hứa với khách hàng. Pan Am, Kodak và Blockbuster đã biết được sự thật này một cách khó khăn. Trong giáo dục đại học, có bao nhiêu trường đại học có thể nghỉ ngơi trên vòng nguyệt quế của họ và dựa vào thương hiệu của họ để có lợi thế cạnh tranh? Số lượng này có thể là 100 trên toàn cầu. Có lẽ. Và sau đó chỉ khi họ có thể duy trì tính độc đáo của mình.
Điều quan trọng để một tổ chức đạt được tính duy nhất là những gì nó chọn không làm. Porter gọi đây là sự đánh đổi và chúng rất quan trọng trong việc ưu tiên thời gian và nguồn lực. Khi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xác định chính xác trận chiến nào nên chiến đấu và trận chiến nào nên từ bỏ sẽ phân biệt người thắng và người thua.
Năm năm trước, một số ít trường đại học cung cấp các chương trình quản lý thể thao. Ngày nay, các nhà cung cấp các chương trình này dường như vô tận. Các trường cao đẳng và đại học mắc chứng Fomo (sợ bỏ lỡ), không ngừng nhảy vào chương trình ngoại khóa mới nhất chỉ để bắt kịp các đối thủ cạnh tranh của họ. Điều này thể hiện sự bắt chước phi chiến lược; trong hầu hết các trường hợp, các trường đều cố gắng để cạnh tranh về giá.
Cynthia Montgomery, một học giả chiến lược nổi tiếng thế giới, cho rằng chiến lược không thể được thuê ngoài. Điều đó cũng đúng trong giáo dục đại học. Thông thường, hiệu trưởng hoặc chủ tịch đẩy trách nhiệm về chiến lược xuống cấp dưới, nhưng hầu hết các cấp dưới và trưởng khoa đều không phù hợp với công việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược trừ khi họ xuất thân từ nền tảng kinh doanh hoặc kỹ thuật.
Các nhà lãnh đạo đại học phải xây dựng một tư duy chiến lược lên và xuống các cấp bậc, sau đó đặt mục tiêu, theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Và cuối cùng, họ cần phải chịu trách nhiệm về thành công hay thất bại.
Có thể mất một thời gian để xây dựng cơ chế chiến lược đó. May mắn thay, có rất nhiều cách tiếp cận đã được chứng minh và cũng như nhiều nghiên cứu điển hình về những điều cần tránh. Một điểm khởi đầu tốt là hãy tự hỏi bản thân: “Điều gì chúng ta làm mà điều đó là duy nhất?”
VLAB lược dịch
